Intern draagvlak (Rollout)

In deze eerste sessie licht je de doelstelling van het traject toe en leg je uit welke methode je hiervoor zal gebruiken. Je moet bovendien zicht krijgen op het huidige businessmodel en op de status van het thema duurzaamheid. Betrek in deze fase het C-level van de onderneming. Zij kunnen mee bepalen wat de prioriteiten zijn en wie aan welke sessie zal deelnemen.

In een eerste gesprek leg je als projectleider uit wat de doelstelling van het traject is.

1. Je overloopt kort de verschillende fases en het beoogde resultaat.

2. Je kan cijfers en wetenschappelijke inzichten meegeven over (de uitdagingen van) werknemersbetrokkenheid.

Wist je dat ... werknemersbetrokkenheid loont?

Werknemersbetrokkenheid beïnvloedt het succes van je duurzaamheidsbeleid en zorgt voor positievere medewerkers. Het feit dat iedereen mag meedenken leidt tot meer tevredenheid (met minder verloop en een betere instroom als gevolg) en meer daadkracht.

Onderzoek wijst ook uit dat medewerkers liever werken voor organisaties die inzetten op mvo. Werknemers zijn in toenemende mate op zoek naar een hoger doel (een ‘purpose’) in hun werk. Een duurzaamheidsbeleid implementeren kan daarom de werknemersbetrokkenheid positief beïnvloeden. Organisaties die een hoger doel opnemen in hun strategie en die zo richting geven aan keuzes op werknemersniveau, hebben meer groeipotentieel en meer kans om succesvol te innoveren en te transformeren. Werknemers ontwikkelen er sneller bruikbare skills, en recruterings- en retentiekosten nemen er meestal een duik. Bovendien verbeteren de ‘community building’ en de relaties onderling, met geëngageerde werknemers en stakeholders die actiever en positiever zijn. Verder toont onderzoek aan dat een hoger doel een krachtig, maar onderbenut strategisch instrument is. Harvard Business Review linkt 5% meer betrokkenheid aan maar liefst 3% meer omzet. Accenture Strategy becijferde dan weer dat bedrijven met meer betrokken werknemers 21% meer winst boeken dan hun tegenhangers met lage betrokkenheid.

Wist je dat ... ondanks het feit dat duurzaamheidsprojecten vanzelfsprekend belangrijk zijn, ze toch vaak moeilijk van de grond komen?

We zetten de meest gemaakte fouten op een rij. Ten eerste: een gebrek aan visibiliteit. Bedrijven zijn bezig met projecten, maar werknemers weten er weinig of niets van. Wanneer je enkel de sleutelfiguren betrekt, mis je heel veel werknemers, en een duurzaamheidsstrategie heeft nu eenmaal minder kans op slagen als niet de hele workforce geëngageerd is. Het is van belang om niet enkel ‘change actors’ aan het werk te zetten, maar om ook brede initiatieven en interne communicatie te lanceren die voor bewustwording (‘awareness’) zorgen binnen de hele organisatie.

Nog een veelgehoord probleem: het duurzaamheidsteam heeft niet voldoende zeggenschap over de omkadering. Er moet een goede link zijn tussen mvo en hr (werknemerstevredenheid en welzijn op het werk). Om een gedragsverandering teweeg te brengen, moet je namelijk tijd en ruimte voorzien, en aanpassingen doorvoeren aan de communicatielijnen, budgetten en werkdruk.

En tot slot: (positieve) resultaten worden te weinig gemeten en benadrukt. Mensen zetten zich maar langdurig in als ze de voordelen van hun acties duidelijk (blijven) zien. Anders verliezen ze het idee dat wat ze doen nut heeft.

Wist je dat ... je vooruitgang meetbaar en zichtbaar moet maken om werknemers gemotiveerd te houden?

Meetbaarheid en zichtbaarheid zorgen voor positieve bekrachtiging en geven werknemers het gevoel dat duurzaamheid echt deel uitmaakt van de bedrijfscultuur.

Voorbeelden van tastbare zaken die je kan meten: het energieverbruik, het aantal werknemers dat een opleiding volgt, een toename in de verkoop van duurzame stuks, …

Niet-tastbare zaken kan je dan weer meten met ‘awareness’-enquêtes, door na te gaan hoeveel medewerkers de duurzaamheidsmanager aanspreken over het thema, of hoeveel erover wordt gepraat of gepubliceerd. Je deze elementen beïnvloeden door bijvoorbeeld een introcursus voor nieuwe medewerkers te lanceren over het thema.
Geef al deze resultaten een plek in je interne rapportering.

Wist je dat ... het eigenlijk allemaal rond gedragsverandering draait?

Verandering betekent: actie ondernemen om tot nieuw en ander gedrag te komen. Dat is moeilijk als de omgeving onveranderd blijft en het nut van de verandering niet duidelijk is.
Werknemers informeren en trainen is nodig om te laten zien welke taken en acties er zoal mogelijk zijn, of om richting te geven aan hun keuzes. Maar doelstellingen die enkel gericht zijn op educatie volstaan niet om het engagement te verhogen.

Maatwerk is altijd de slimste keuze. Hanteer verschillende boodschappen voor verschillende groepen, want hun motivaties en interesses verschillen. Vermijd campagnes die mensen aanmoedigen om ‘het juiste te doen’, want ‘het juiste’ is voor iedereen iets anders.

Neem je tijd om na te denken over de verschillende waarden en attitudes binnen jouw werknemersgroep. Richt je pijlen op de groep die een verandering moet doormaken en ontwikkel een boodschap op maat.
Hoe kom je precies tot nieuw gedrag?

3. Na deze intro ga je met de deelnemers aan de slag. Je plant sessies in en je stelt het team samen dat eraan zal deelnemen. Doorheen het traject gaan jullie met persona’s werken: typische profielen uit een mode-onderneming, zoals ‘de designer’, ‘de aankoper’ of ‘de marketingverantwoordelijke’. Je introduceert de methode, je gaat na wat de meest relevante profielen zijn en welke (herkenbare) benamingen je er het best aan geeft. We raden aan om de vertegenwoordigers van deze rollen bij de werksessies te betrekken.

4. Begeleid je deze sessie als externe, zorg dan dat je een goed beeld krijgt van het businessmodel van de organisatie en de huidig duurzaamheidsinspanningen.

5. Je geeft het team huiswerk. Vraag hen om tegen de volgende sessie een high-level organigram mee te brengen of op voorhand naar jou te sturen.

In deze tweede sessie wil je zicht krijgen op de bestaande waardeketen van de organisatie en begrijpen welke rollen wanneer beslissingen kunnen nemen. Op het einde van deze sessie zou je bovendien een idee moeten hebben van de belemmeringen waardoor je (hypothetische) doelstelling vertraging zou kunnen oplopen.

1. In een eerste oefening bespreek je met de deelnemers de waardeketen van de onderneming. In welke stappen wordt er waarde gecreëerd en wie neemt welke beslissing in welke fase?
   
   Voor deze oefening vind je in de toolbox een set departementsnamen waarmee je de waardeketen kan opbouwen. Vul ze aan met de set rollen om de hele organisatie in kaart te brengen. Vervolgens doorloop je samen de keten en vraag je bij elke stap wie de beslissing kan nemen om naar de volgende stap in de waardeketen te gaan. Duid deze info aan op de keten.
    
2. In een tweede oefening ga je met de deelnemers aan de slag met een reële of hypothetische circulaire doelstelling (vb. ‘een circulaire collectie ontwerpen’). Je bepaalt per persona of departement wat de huidige status is ten opzichte van de doelstelling en wat de toekomstige status zou moeten zijn.
   
   Voor deze oefening kan je een set hypothetische duurzaamheidsdoelstellingen gebruiken uit de toolbox, of een doelstelling nemen die je organisatie al bepaald heeft. Vul aan de hand van deze doelstelling per persona of departement de template ‘As is/to be’ in.

In deze derde sessie werk je verder met je duurzaamheidsdoelsteling per departement of persona, maar nu focus je op de emoties die ermee gepaard gaan. Het is de bedoeling om op het einde van de sessie een compleet beeld te hebben van de duurzaamheidsdoelstelling, inclusief de emoties ze oproept en de gedragsdoelstellingen en acties die ervoor nodig zijn. Het resultaat vormt als een blauwdruk voor het actieplan voor werknemersbetrokkenheid.

1. Via een set emoji ga je met de medewerkers in dialoog over de emoties die ze verbinden met de duurzaamheidsdoelstelling. Bespreek ze in detail en selecteer de meest relevante emoties (maximaal drie).
2. Ga in gesprek over de attitude die nodig is om het doel te bereiken. Hiervoor kan je een set kaarten met attitudes gebruiken die je voorlegt aan de groep.
3. Nu je goed begrijpt welke emoties spelen ten opzichte van de toekomstige situatie, kan je per persona samen met de deelnemers bepalen welke acties nodig zijn om het gewenste gedrag te bereiken. Hiervoor kan je terugvallen op de toolbox met actiesuggesties. 

Deze sessie moet leiden tot een overzicht van de gedragsverandering die de organisatie nodig heeft. Die veranderingen zet je om in de actieplan-template voor sessie 4.

Tip: als je deze oefening met een grote organisatie doet, kan het handig zijn om ze te spreiden over meerdere sessies (waarbij je telkens per departement oefening 1-2-3 wel in één sessie afwerkt).

Sessie 4 vormt het eindpunt van dit begeleidingstraject: je komt tot een actieplan voor meer werknemersbetrokkenheid rond je duurzaamheidsdoelstellingen. Daarna moet je natuurlijk het plan nog realiseren!

In deze sessie stel je het actieplan voor waarin je de resultaten van sessie 3 hebt verwerkt. Het is de bedoeling om in sessie 4 dit plan te valideren, KPI’s te bepalen, namen aan acties te koppelen en een planning op te maken.